Mesa Redonda: Employee Engagement

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Moderador: José Santos, Managing Partner
WILSON LEARNING

As organizações devem refletir que a escolha do envolvimento é individual e o papel da Liderança é de forma ativa e intencional criar uma cultura de envolvimento para terem colaboradores envolvidos. Representa as condições em que as pessoas (colaboradores e clientes) fazem a escolha emocional de quererem ser “leais” com a empresa. Para os clientes, a escolha é demonstrada pela confiança, repetição voluntária de negócio e suporte positivo à marca. Os colaboradores demonstram envolvimento pela energia positiva e claro compromisso com a visão, estratégia e objetivos da organização. Para termos clientes envolvidos, temos de ter colaboradores envolvidos. Cada vez mais as pessoas não querem fazer uma distinção entre o que é a vida profissional e pessoal, querem fazer um “merge” entre as duas e que uma seja compatível com a outra. E, portanto, é cada vez mais gratificante para os colaboradores terem trabalhos que sejam flexíveis e que se adaptem às suas necessidades individuais, querem sentir que os seus dias são ocupados por algo que lhes dê satisfação e motivação. Nesse sentido, as empresas têm desenvolvido estratégias, projetos, surveys e planos de desenvolvimento daquilo a que chamamos de recompensas intrínsecas. Hoje, já não é suficiente gerir pelas recompensas extrínsecas, até porque mais importante do que bónus ou valorização financeira pode ser a flexibilidade de horário, o reconhecimento face ao trabalho desenvolvido, atribuição de projetos desafiantes e aumento de responsabilidades, etc. Não podemos esquecer que se, por um lado, as empresas contratam pela performance, os colaboradores trabalham pela realização.

Entrevista aos oradores:

1. Que tipo de políticas desenvolve a sua empresa para aumentar o envolvimento dos colaboradores?

2. Para além da vertente monetária qual o tipo de compensação com mais impacto na sua empresa?

3. Como acha que vai evoluir a noção de retribuição nos próximos anos?

 

MargaridaBarreto

Oradora: Margarida Barreto
Diretora de RH MSD

1. Em primeiro lugar temos uma política de comunicação interna baseada na ética, integridade, transparência e honestidade. Nesse sentido, partilhamos mensalmente com todos os colaboradores os resultados da companhia, os projetos mais importantes e os principais desafios que enfrentamos, de modo a que cada um possa perceber onde e como pode contribuir para as metas da organização. Por outro lado, temos práticas de gestão que garantem o alinhamento de objetivos e incentivam a participação e o envolvimento em diversos projetos, o desenvolvimento de competências, o feedback contínuo e o reconhecimento.

2. Todas as componentes são importantes. O salário base que tem de estar alinhado e ser competitivo com a prática de mercado para a mesma função. A componente variável que todos os colaboradores têm e que está mais ligada ao cumprimento de objetivos. Os Prémios de Reconhecimento por desempenhos excecionais (temos 3 níveis de Prémios) também têm um papel muito importante. Temos igualmente um pacote de Benefícios Flexíveis e uma Política de viaturas de serviço que são muito valorizados pelos colaboradores.

3. As empresas vão querer evoluir para modelos de retribuição total, tentando demonstrar aos colaboradores o pacote globalde condições e regalias que disponibilizam (e que muitas vezes não são valorizados pelos colaboradores, a não ser quando deixam de os ter). Acredito também que o peso da retribuição variável na retribuição total vai aumentar, pelo menos nas funções mais comerciais e operacionais.

 

pedroSolvera

Orador: Pedro Soveral Rodrigues
Head of Human Resources SONAE SIERRA

1. Na Sonae Sierra foi criado um modelo de Employee Engagement que parte de uma visão holística das nossas pessoas e considera quatro dimensões distintas inerentes ao próprio ser humano, reconhecendo a importância do todo e a interdependência de cada uma das dimensões. São elas: o colaborador, o indivíduo, o membro de uma família e o membro de uma comunidade. O modelo que definimos é suportado por um plano estratégico, com objetivos e iniciativas para cada uma das quatro dimensões e métricas claramente definidas. A implementação é feita em todas as geografias onde estamos presentes.

2. A compensação emocional nas suas diferentes vertentes, desde o reconhecimento do colaborador pelo seu líder até à satisfação das necessidades de pertença, segurança, confiança, autonomia, autorrealização, entre outros.

3. A evolução da noção de retribuição vai acompanhar a forma como evolui a noção do próprio trabalho. Se no princípio o trabalho era percecionado apenas como uma forma de receber um salário, o foco era a retribuição monetária; tendo depois evoluído a noção de trabalho para o conceito de carreira e procura de oportunidades de desenvolvimento profissional, a retribuição passa a ter de incluir uma oferta de mais desafios profissionais e aprendizagem organizacional; mas agora, cada vez mais podemos falar de uma mudança de paradigma, e que acompanha a própria evolução humana, e a noção de trabalho pode ser percecionada como chamamento (“calling”), como uma procura de sentido de propósito e de algo que nos transcende e que nos possibilita evoluir enquanto pessoas, e não só enquanto profissionais. A retribuição naturalmente, tem de evoluir e dar resposta a este novo paradigma.

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